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Deutsch-französische Wirtschaftskommunikation – Das interkulturelle Blog +++ Le blog interculturel de la communication économique franco-allemande

Nos voisins allemands (5/8)

31/07/2012 | Posté par DDF dans Stereoytypen / Stéreotypes

Travailler avec une équipe allemande

Que vous parliez anglais, français ou allemand avec votre collègue allemand, il y a une erreur qu’il faut absolument éviter parce qu’elle pourrait être fatale : vous attendre à communiquer uniquement avec celui qui serait votre correspondant hiérarchique, votre homologue. Aussi ne vous étonnez pas lorsque vous aurez un rendez-vous avec votre partenaire ou futur partenaire allemand d’avoir affaire à autant de personnes que, par exemple, un projet en nécessitera. Ne vous étonnez pas non plus de voir un supérieur hiérarchique demander l’avis de tous ses collaborateurs, de l’ouvrier spécialisé au cadre supérieur, avant de prendre une décision. Car dans les entreprises allemandes, la pyramide hiérarchique propre au fonctionnement de la majorité des entreprises françaises n’existe pas. La fonction et le rôle du PDG français est absolument inconnue en Allemagne de même que la notion de « patron ». D’où l’étonnement voire la stupeur de certains Allemands après avoir travaillé en France. Ils sont littéralement choqués par l’image de Français à leurs yeux extrêmement disciplinés – mais ce sont les Allemands qui sont disciplinés et les Français rebelles, non ? ! – car en comparaison avec la liberté d’action et de décision qu’ils connaissent, la marge de liberté de leurs collègues français leur semble très mince. Les Allemands ont l’impression que le pouvoir de décision est entièrement entre les mains des supérieurs hiérarchiques et que les chefs français sont peu accessibles. En Allemagne, on a beaucoup ri lorsqu’on a appris l’échange de paroles entre le ministre des finances allemand Peer Steinbrück et Nicolas Sarkozy, lors de la réunion de l’Eurogroupe en juillet 2007. Alors que le premier disait directement et fermement au second qu’il était hors de question que la France puisse bénéficier d’un délai de faveur pour équilibrer ses comptes publics, Nicolas Sarkozy rétorqua qu’ « on ne parle comme ça à un président ». Incompréhension totale en Allemagne : si, on peut parler « comme ça » à un supérieur hiérarchique si la critique est fondée et qu’elle est émise pour le bien de tous.

Dans la même logique, dans les entreprises allemandes, les chefs aiment déléguer. Cependant, la délégation de compétence n’est pas distribuée en fonction d’une position hiérarchique mais d’un savoir, d’une compétence reconnue tant à l’ouvrier qu’au cadre supérieur. S’il faut qu’un ouvrier spécialisé assiste à une réunion parce qu’on y parlera de questions techniques qu’il maîtrise mieux que ses supérieurs en raison de son expérience ou tout simplement de son savoir, il y sera convoqué. Cette reconnaissance particulière du travail manuel en Allemagne s’explique par la qualité de la formation des ouvriers. Ceux qui se destinent, entre autres, à une profession manuelle font un apprentissage. Cette formation n’a pas du tout la connotation négative que l’on connaît en France. Au contraire, elle jouit d’une bonne réputation parce qu’elle sait allier la théorie à la pratique et n’est pas réservée à ceux qui n’ont pas le baccalauréat, loin s’en faut. La qualité de cette formation explique également la possibilité pour un ouvrier de monter en grade plus rapidement et même plus facilement que s’il n’était en France.

En Allemagne, on ne connaît pas le système des grandes écoles desquelles sortent les plus grands managers français et qui leur garantie d’emblée une autorité certaine. Les managers allemands sont généralement des hommes de la pratique, des ingénieurs. Par contre, lorsqu’ils ont un doctorat, il est essentiel de leur adresser la parole en indiquant leur titre de docteur.

Dans les entreprises allemandes, les chefs aiment recueillir l’avis de leurs collaborateurs, là encore du plus bas au plus haut échelon. Car il y a un autre mot central qui marque la mentalité allemande, c’est celui de consensus. Rechercher et aboutir au consensus est la preuve de la volonté d’arriver à une solution acceptable pour tout le monde, c’est-à-dire pour le groupe, le projet, l’entreprise.

D’où vient donc cette façon de faire, cette conception de la coopération ?

 

 

 

 

 

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