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Deutsch-französische Wirtschaftskommunikation – Das interkulturelle Blog +++ Le blog interculturel de la communication économique franco-allemande

10 strategische Managementfehler beim Aufbau des französischen Markts

27/07/2012 | Posté par SD dans Deutsch-französisches Management / Management franco-allemand

Die deutsch-französische Industrie- und Handelskammer in Paris geht davon aus, dass 2010 gut 3000 deutsche Unternehmen eine Niederlassung, Tochtergesellschaft, Vertriebsstelle, Repräsentanz oder eine mehrheitliche deutsche Beteiligung am Gesellschaftskapital in Frankreich haben. Dazu kommen noch die unzähligen Unternehmen, die direkt nach Frankreich exportieren oder mit einem französischen Handelsvertreter zusammenarbeiten. Vielfach sind die deutschen Unternehmen mit ihrem Engagement jenseits des Rheins zufrieden. Dies sollte aber nicht darüber hinweg täuschen, dass auch herbe Enttäuschungen und Misserfolge an der Tagesordnung sind. Häufig sind strategische Managementfehler der Grund dafür. Diese ließen sich oftmals durch eine kompetente Marketingberatung und interkulturelle Begleitung vermeiden.

1.      Eine umfassende Situationsanalyse wird nicht oder nur unzureichend durchgeführt!

Deutsche sind zwar in Frankreich dafür bekannt, immer alles bis ins letzte Detail zu planen, leider vergessen sie aber oft, eine umfassende Markt- und Unternehmensanalyse durchzuführen, bevor sie sich ins Frankreichgeschäft stürzen. Sie unterliegen der Ähnlichkeitsannahme, nach dem Motto „Wir sind doch alle Europäer“ und gehen davon aus, dass die Uhren bei den Galliern schon nicht so anders ticken werden. Notwendige Stärken-& Schwächen-Analysen, detaillierte Markt- und Wettbewerbsanalysen werden oft, nicht zuletzt aus Kostengründen, vernachlässigt. Vielfach mit verheerenden Folgen.

2.      Die genaue Zielsetzung für das Frankreich-Geschäft ist unklar!

Viele deutsche Geschäftsführer und Manager unterstellen implizit, dass Qualität „Made in Germany“ auch in Frankreich Erfolg haben wird. Es ist richtig, dass viele deutsche Produkte ein sehr gutes Image in Frankreich genießen. So wird beispielsweise kaum ein Franzosen, den Deutschen ihren Vorsprung in Sachen Umwelttechnologie absprechen. Diese Tatsache heißt aber noch lange nicht, dass sie automatisch dazu bereit sind, für die zugegebenermaßen bessere deutsche Qualität auch einen höheren Preis zu bezahlen. Deutsche Unternehmen sind deshalb gut beraten, sich genau zu überlegen, welche Produkte sie mit welchem Volumen und in welcher Zeit in Frankreich absetzen wollen. Nicht immer ist es sinnvoll, die gesamte Produktpalette auf dem französischen Markt zu vermarkten.

3.      Die notwendigen innerbetrieblichen Voraussetzungen werden nicht geschaffen!

„Unser erfolgreicher, englischsprachiger Exportleiter wird sich zukünftig auch um das Frankreich-Geschäft kümmern.“ So oder ähnlich sieht vielfach die innerbetriebliche Vorbereitung auf den französischen Markt aus. Leider versäumen es deutsche Unternehmen häufig, sich schon im Vorfeld klarzumachen, dass die Marktbearbeitung nicht nur ein finanzielles und juristisches Engagement beinhaltet, sondern dass auch im Stammhaus die personellen Voraussetzungen geschafft werden müssen, um erfolgreich am französischen Markt auftreten zu können. Ein französischer Handelsvertreter oder ein französischer Filialleiter kann nur erfolgreich arbeiten, wenn ihm entsprechende Ressourcen auf deutscher Seite zur Verfügung stehen.

4.      Die Standort-Wahl innerhalb Frankreichs basiert nicht auf strategischen Überlegungen!

Mehr als ein Drittel der deutschen Unternehmen siedeln sich im Großraum Paris oder im Elsass an. Oft ist dies das Ergebnis zweier fast reflexhafter Überlegungen. Entweder „Frankreich ist ein zentralistisches Land, also muss ich mein Unternehmen in der Hauptstadt ansiedeln.“ Oder „Im Elsass sprechen viele Deutsch, da bin ich zwar in Frankreich, aber fühle mich fast wie zu Hause.“ Diese Standortentscheidungen können natürlich durchaus richtig und sinnvoll sein. Es empfiehlt sich allerdings, auch andere strategisch wichtige Kriterien wie beispielsweise die Verfügbarkeit von qualifizierten Mitarbeitern, die Kundennähe, die Ansiedlung der Konkurrenz, die logistische Anbindung und allgemeine Preisniveaus ebenso zu berücksichtigen. Auch eine kompetente lokale Wirtschaftsförderungsgesellschaft oder andere private Dienstleister können zum Erfolg einer

Unternehmensniederlassung oder Filialgründung entscheidend beitragen. Eine andere Standortwahl als Paris oder das Elsass kann also durchaus Sinn machen. Zumindest ist es eine Überlegung wert und die wird vielfach von deutschen Unternehmen versäumt.

5.      Notwendige Produktanpassungen werden nicht vorgenommen!

Ein Beispiel, das für viele steht: Ein deutsches Medienunternehmen entschied sich dazu, eine Special-Interest-Zeitschrift, die in Deutschland mit großem Erfolg verkauft wird, für den französischen Markt schlicht und einfach übersetzen zu lassen. Am Cover, dem Layout, den Bildern und der Papierqualität wurde im Wesentlichen nichts geändert. Diese Unternehmung war (erwartungsgemäß) ein Riesenflop und die Zeitschrift wurde nach kürzester Zeit sang- und klanglos wieder eingestellt. Was im B-to-C-Geschäft vielleicht noch einigermaßen klar zu seien scheint („Ich muss meine Zielgruppe berücksichtigen!“), wird im B-to-B-Bereich vielfach nicht weiter beachtet, nach dem Motto: „Ein gutes technisches Produkt in Deutschland ist auch ein gutes technisches Produkt in Frankreich.“ Leider sind die Folgen oftmals ebenso unerfreulich wie im Fall des oben zitierten Medienunternehmens.
6.      Der in Deutschland erfolgreiche Marken- oder Produktname wird 1:1 übernommen!

Fehlende oder falsche Markteinschätzungen führen häufig dazu, dass der in Deutschland erfolgreiche Marketing-Mix unreflektiert für den französischen Markt übernommen wird. So wollte beispielsweise ein renommierter deutscher Kekshersteller seine Plätzchen unter dem deutschen Namen „Kipferl“ den Franzosen schmackhaft machen. Der Name ist in Frankreich allerdings kaum aussprechbar und wurde deshalb nicht nachgefragt. Mittlerweile heißen die Kipferl „Croissant de Lune“. Auch international tätigen Automobilherstellern unterlaufen ähnliche „Faux pas“: So hat Audi sein Elektroauto namens E-tron auf den französischen Markt gebracht (auf Französisch bedeutet „éton“ Kothaufen). Auch bei Henkel war die Namenswahl nicht immer ganz glücklich. Das Unternehmen lancierte sein Waschmittel Persil (auf französisch bedeutet „persil“ Petersilie). Persil wurde inzwischen in „Le Chat“ umbenannt. Durch eine kompetente und interkulturelle Marketing-Beratung können solche kostspieligen Fehler vermieden werden.

7.      Über den Aufbau von eigenen & geeigneten Vertriebswegen wird kaum nachgedacht!

Viele Unternehmen entscheiden sich für die Zusammenarbeit mit einem Handelsvertreter. Wenn dies das Ergebnis einer fundierten Analyse ist, kann eine solche Entscheidung durchaus richtig und gut sein. Vielfach ist dies allerdings durch folgende Überlegungen motiviert: „Ein französischer Handelsvertreter, der im Idealfall auch noch auf reiner Provisionsbasis arbeitet, kostet nur, wenn Umsätze generiert werden, somit ist das finanzielle Risiko gering!“ Die Wahl mit einem Handelsvertreter zusammenzuarbeiten ist natürlich eine Möglichkeit, den französischen Markt zu bearbeiten, manchmal auch eine sehr gute, aber bei Weitem nicht immer die beste und schon gar nicht so billig, wie viele deutsche Unternehmen glauben. Denn oft verlieren sie viel Zeit, bevor sie merken, dass diese Wahl in ihrem Fall nur suboptimal war und damit werden Markteintrittschancen zum Teil unwiederbringlich verpasst.
8.      Fach- und Führungskräfte werden gar nicht oder nur unzureichend vorbereitet!

Die gängige Meinung: „Eine robuste Gesundheit, eine gute Portion gesunder Menschenverstand, Aufgeschlossenheit und Neugier für Fremdes, gepaart mit einem Schuss Toleranz und Weltoffenheit, sowie entsprechende Landes- und Kulturkenntnisse, machen den ‚Global Player’ fit für ‚walk and work around the globe’.“ Interkulturelle Kompetenz ist aber mehr und umfasst sowohl individuelle, fachliche, strategische und soziale Kompetenzen, neben Fremdsprachen- und fundierten Landes- und Kulturkenntnissen. Letztere schließen übrigens profunde Kenntnisse der eigenen Kultur mit ein. Was für einen Einsatz in China eine Selbstverständlichkeit ist, fällt für Frankreich oft aus. Erfahrungsgemäß bereiten die wenigsten deutschen Unternehmen ihre Mitarbeiter gezielt auf einen Einsatz jenseits des Rheins vor. Ein mögliches Ergebnis fasst eine deutsche Führungskraft in Frankreich treffend zusammen: „Wenn mir jemand vor meinem Arbeitsbeginn in Frankreich beigebracht hätte, wie Führung in Frankreich funktioniert, hätte ich mir persönlich jede Menge Frust und dem Unternehmen einen riesigen Zeitverlust ersparen können.“

 9.      Englisch wird als lingua franca von deutscher Seite vorausgesetzt!

Richtig ist, dass natürlich auch in Frankreich zunehmend mehr und immer besser Englisch gesprochen wird. Dabei übersehen viele deutsche Unternehmen allerdings, das Englisch trotzdem noch nicht so selbstverständlich eingesetzt wird, wie dies in Deutschland vielfach der Fall ist. Dies kann zu einem echten Handicap werden, wenn deutsche Geschäftsführer beispielsweise eine französische Fachkraft mit handwerklichen oder sehr spezifischen technischen Kenntnissen suchen, die neben französisch auch noch englisch sprechen soll. Sehr häufig wird man beide gewünschten Kenntnisse bei ein und derselben Person nicht finden und es ist ratsam, sich bei Zeiten über Alternativen Gedanken zu machen (z.B. Einstellen einer dritten Person (z.B. Assistentin), die zwar nicht über die technischen Fachkenntnisse, dafür aber über die gewünschten Sprachkenntnisse verfügt). Auch bei Verhandlungen, Schulungen und Präsentationen in Frankreich ist es empfehlenswert, sich im Bedarfsfall von professionellen Übersetzern und Dolmetschern mit interkulturellen Kompetenzen begleiten zu lassen.

 10.  Interkulturelle Unterschiede werden hoffnungslos unterschätzt!

Während die Franzosen vom „deutsch-französischen Paar“ („le couple franco-allemand“) sprechen, beschreiben die Deutschen diese Beziehung als „deutsch-französisches Tandem“. Was auf den ersten Blick unerheblich erscheinen mag, lässt bei genauerem Hinsehen auf völlig unterschiedliche Befindlichkeiten schließen. Während die Franzosen die Beziehung zu den Deutschen eher emotional sehen mit allen Höhen und Tiefen, die eine Paarbeziehung so mit sich bringen kann, haben die Deutschen einen eher arbeitsorientierten und pragmatischen Blick auf die gleiche Sache. Dies ist nur eines von unzähligen Beispielen, die deutsche Manager dafür sensibilisieren sollten, dass man durchaus vom Gleichen sprechen kann und doch ganz unterschiedliche Dinge damit meint. Wer dies bei seinen Geschäftsbeziehungen mit Franzosen nicht berücksichtigt, läuft Gefahr, im besten Fall einfach nur nicht verstanden zu werden und im schlechtesten Fall auf blanke Ablehnung zu stoßen.

 

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